"Cambios estratégicos en las políticas industriales" Edición No, 51 Julio - Septiembre 1997

La asociatividad como estrategia
de fortalecimiento de las PYMEs
Ramón Rosales
Ingeniero industrial, Profesor del Instituto de Estudios Superiores en Administración (IESA) de Venezuela y coordinador de la Cátedra de Operaciones del Centro de Producción e Innovación Tecnológica.

Extractos del documento de igual nombre, preparado para la Secretaría Permanente del SELA y presentado en la II Reunión del Foro Regional sobre Política Industrial realizado del 30 de julio al 1 de agosto de 1997, en la sede del SELA.

I. La asociatividad empresarial: una referencia conceptual

El término asociatividad como tal no está en el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, lo que sugiere su novedad y es probable que su continuado uso en el futuro lo incorpore al idioma como ha ocurrido con otros vocablos.

En este trabajo se entenderá por asociatividad a un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común. Los objetivos comunes pueden ser coyunturales, tales como la adquisición de un volumen de materia prima, o generar una relación más estable en el tiempo como puede ser la investigación y desarrollo de tecnologías para el beneficio común o el acceso a un financiamiento que requiere garantías que son cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes.

El esfuerzo conjunto de los participantes en la asociatividad puede materializarse de distintas formas, desde la contratación de un agente de compras o vendedor pagado conjuntamente, hasta la formación de una empresa con personalidad jurídica y patrimonio propio que permita acceder a financiamiento con requisitos de garantías, o para la comercialización de productos.

El término asociatividad surge como uno de los mecanismos de cooperación entre las empresas pequeñas y medianas que están enfrentando un proceso de globalización de las economías nacionales. La globalización económica está redefiniendo los procesos de manufactura al localizar las fábricas en diferentes partes del mundo, abriendo oportunidades pero también significando amenazas para las PYMEs, las cuales además de verse presionadas a cambiar sus paradigmas gerenciales (Rosales, 1996a) requieren diseñar nuevos mecanismos de interrelación con el entorno.

En la búsqueda de las estrategias más viables para enfrentar la competencia derivada de las aperturas, directivos de las empresas, independientemente del tamaño de éstas, pueden apelar a un conjunto de opciones las cuales se clasifican en dos grandes categorías, no excluyentes: las individuales y las colectivas. Las estrategias individuales son de la absoluta discrecionalidad de la gerencia, mientras que las colectivas requieren el concurso de numerosos participantes al menos más de dos.

Entre las estrategias individuales que pueden emplear las empresas, además de las conocidas como de mejoramiento continuo y reingeniería, se encuentran otras menos divulgadas y analizadas como la de ingeniería de reversa o inversa.

Las estrategias individuales no son necesariamente excluyentes de las estrategias colectivas. Estas, como su nombre lo indica, involucran a todos los participantes y la acción de una repercute sobre otras en diferentes grados, dependiendo el impacto de la modalidad de estrategia empleada.

La necesidad de diseñar y adelantar estrategias colectivas pasa a ser no solamente una posibilidad de desarrollar ventajas competitivas individuales y conjuntas sino que puede llegar a constituir un requisito básico de sobrevivencia para las PYMEs. Incluso alguna de las estrategias individuales tendrán éxito en la medida que ellas sean complementadas con estrategias colectivas.

En la Tabla Nº 1 se muestran las diferentes estrategias colectivas que pueden emplear las empresas para enfrentar la globalización. Dentro de las opciones, las cuales no son mutuamente excluyentes, se encuentra la asociatividad.

De las estrategias relacionadas en la Tabla Nº 1 son muy importantes para la conceptualización de la asociatividad las redes verticales y horizontales. La asociación en cooperativas, si bien es una estrategia disponible para las pequeñas empresas, tiene un aprovechamiento limitado para enfrentar las exigencias de la globalización. Las cooperativas se amoldan más a las micro-empresas y empresas artesanales que a pequeñas y medianas empresas formales¹.

Tabla 1
Modalidades de estrategias colectivas

La opción del benchmarking² pudiera ser considerada una estrategia individual, ya que una parte importante de su metodología implica el diseño e implantación de acciones que le permitan a la empresa analizada cerrar la brecha que la separa con respecto a las mejores prácticas detectadas en el estudio respectivo. Sin embargo, se considera como una estrategia colectiva en virtud de que la identificación de las mejores prácticas gereciales requiere la indagación y acumulación de datos, observaciones y conocimientos procedentes de varias empresas, aunque una de ellas pueda ser escogida como socia para el intercambio de información.

La opción de conformar cadenas de producción es la más antigua de las estrategias colectivas que se conocen y responden a la imposibilidad de cualquier empresa, por más recursos y poder que ella posea, de alcanzar la autarquía, siendo necesario acudir a otras empresas para poder lograr sus objetivos.

Las redes verticales constituyen una excelente oportunidad tanto para las empresas pequeñas como para las grandes. Las primeras tienen la posibilidad de asegurarse un sostenimiento, e incluso crecimiento, a través del tiempo, mientras que las empresas grandes pueden concentrarse en aquellas actividades que le son más rentables y disponer de una mayor flexibilidd organizacional.

Una segunda opción de estrategias colectivas está representada en la conformación de redes horizontales en donde las empresas cooperan en algunas actividades pero compiten entre sí en un mismo mercado³. Por ejemplo, las pequeñas empresas de confección de alta moda en Nueva York, una vez que compiten con los modelos de una determinada temporada, cooperan entre sí para la manufactura de los modelos que resultan seleccionados en las diferentes exposiciones que se realizan al inicio de cada temporada (Piere, 1990).

1. La asociatividad: alianza voluntaria para la competitividad

La introducción efectuada anteriormente, permite ubicar con mayor precisión lo que debería entenderse por asociatividad, despojando a este término de falsas expectativas que pudieran conducir en el futuro a una frustración.

Seis distinciones importantes tiene la asociatividad, a saber:

• Es una estrategia colectiva.

• Tiene carácter voluntario.

• No excluye a ninguna empresa por el tipo de mercado en el cual opera.

• Permite resolver problemas conjuntos manteniendo la autonomía gerencial de las empresas participantes.

• Puede adoptar diversas modalidades jurídicas y organizacionales.

• Es exclusiva para pequeñas y medianas empresas.

La asociatividad permite el esfuerzo colectivo de varias empresas que se unen para solventar problemas comunes y se lleva a cabo mediante la acción voluntaria de los participantes, no siendo forzada la cooperación por ninguna empresa en particular. La decisión de intentar la asociatividad puede ser estimulada por instituciones ajenas a las empresas, como el Estado o los gremios empresariales, pero en definitiva son las empresas las que deben llevarla a cabo. De acuerdo a esta característica la asociatividad se asemeja a una red horizontal pero se diferencia de ésta en que no hay restricciones para la afiliación. En las redes horizontales la cooperación se busca entre empresas que atienden al mismo mercado.

Otra distinción importante de la asociatividad es el alto grado de autonomía gerencial que mantienen los participantes después de adoptar la decisión. Por ejemplo, la manera de emplear los recursos o beneficios obtenidos a partir de la asociatividad es de la incumbencia exclusiva de cada empresa, la cual debe responder ante el resto de participantes por la cuota parte de los esfuerzos que le corresponde. La autonomía gerencial es un rasgo también presente en las redes horizontales, pero en esta la afiliación, como ya se mencionó, está restringida a quienes comparten el mismo mercado.

La posibilidad de mantener un alto grado de autonomía gerencial puede constituir uno de los principales estimuladores al desarrollo de la asociatividad en el futuro. Bajo esta modalidad los directivos de las empresas no son obligados a compartir información que estimen confidencial para sus compañías, como en el caso de la cooperación compulsiva de las redes verticales, o las exigencias de las alianzas estratégicas.

Una distinción adicional de la asociatividad es el carácter amplio de actividades de cooperación que puede abarcar. La asociatividad se puede establecer para múltiples propósitos desde el financiamiento hasta la investigación conjunta de determinado problema y, al mismo tiempo, abarcar las diferentes etapas de los procesos básicos de las empresas, a saber, diseño, manufactura, comercialización, servicio post-venta, entre otros. En principio, no hay limitación del ámbito de la cooperación en la asociatividad como sí lo hay tanto en las redes verticales como en las horizontales. En las redes verticales el ámbito de la cooperación está determinado, como ya se ha mencionado, por los intereses específicos de la cadena de producción o incluso por los intereses estratégicos de las empresas líderes. En las redes horizontales, la cooperación está restringida a los límites impuestos por los mercados en los cuales operan las redes. En la asociatividad tampoco hay restricciones para la participación en cuanto al tipo de actividad que desempeñe la empresa participante.

La última distinción señalada de la asociatividad es que ella constituye un mecanismo de agregación de intereses exclusivo para las pequeñas y medianas empresas. Las grandes empresas apelan a la cooperación a través de alianzas estratégicas y aun cuando una misma empresa pueda mantener múltiples alianzas estratégicas siempre cada una de ellas es un acuerdo específico entre dos partes y no hay, en consecuencia, el carácter colectivo.

Las características de la asociatividad le otorgan a este mecanismo de cooperación inter-empresas una alta flexibilidad de afiliación, operación y ámbito de acción que puede ser empleado tanto por empresas insertadas en redes verticales u horizontales, o incluso para aquéllas que no pertenezcan a ninguna red.

Una empresa pequeña en particular puede estar simultáneamente empleando tanto la estrategia colectiva de la asociatividad como la de la integración en una red de producción. Las exigencias gerenciales, tecnológicas y financieras, entre otras, pueden ser, sin embargo, diferentes.

Dentro de las modalidades de la asociatividad se puede dar el caso de que las empresas participantes también integren una red horizontal de producción, donde todas ellas elaboran los mismos productos para un mismo mercado (cliente). En esta situación prevalece la independencia jurídica y cada empresa participante es responsable ante sus clientes por la calidad y condiciones de entrega de sus productos.

2. Condiciones para la viabilidad de la asociatividad

A pesar de las amplias bondades que el mecanismo de asociatividad promete para el sector de la PYME, su viabilidad está restringida básicamente por los siguientes factores:

1. La falta de una cultura de cooperación entre empresas.

2. El prevaleciente sesgo anticompetitivo de las relaciones inter-empresas.

3. La ausencia de un entorno institucional que estimule y soporte la existencia de mecanismos de cooperación.

4. La confusión del término con otros tipos de estrategias individuales y colectivas.

5. La falta de difusión de las experiencias que pueden ser tipificadas como praxis de asociatividad.

Como se ha señalado anteriormente, la cooperación entre firmas ha recibido un impulso solo en los últimos años, fundamentalmente a través de las alianzas estratégicas y con estrecha vinculación a los clusters de producción. En las redes horizontales la necesidad de cooperación ha sido menos necesaria y es estimulada cuando confluyen varios factores entre las cuales está precisamente la cultura organizacional -atributo intangible de las empresas- que privilegia la cooperación sin renunciar a la competencia. De hecho recientemente se ha acuñado el término coo-petencia para indicar los esfuerzos para combinar la cooperación («paz») con competencia («guerra») que vienen realizando algunas empresas, fundamentalmente grandes. Este tipo de esfuerzos están basados en la aplicación de la teoría de los juegos a los negocios (Nalebuff y Brandenburger, 1996).

Otra restricción para materializar acuerdos de cooperación como el de la asociatividad, deriva de las políticas macroeconómicas de los países que restringen negativamente la competitividad a través de protecciones arancelarias o subsidios indiscriminados e ineficientes. Ello, aunado a una pesada red institucional que dificulta la interacción ágil de los agentes económicos y sociales, configuran barreras que desestimulan el desarrollo de mecanismos de cooperación.

Adicionalmente a los factores anteriormente señalados, que constituyen obstáculos para cualquier mecanismo de cooperación, en el caso particular de la asociatividad hay que agregar la confusión que existe sobre el término y la poca divulgación de las experiencias que se han acumulado sobre este mecanismo.

La asociatividad tiende a confundirse como una asociación de empresas que enfrentan problemas comunes y que requieren asociarse para presionar ante otra empresa o instancia gubernamental para una solución reivindicativa, generalmente coyuntural, por ejemplo, una facilidad crediticia, un descuento en las compras de materias primas o un cupo en la asignación de órdenes de compra o despachos de materiales. Otra confusión del término es considerarlo como una cooperativa con sus tradicionales mecanismos de asambleismo para la toma de decisiones y el marcado carácter social de su razón de ser.

Para enfrentar las restricciones a la viabilida de la asociatividad y garantizar el éxito de la misma se requieren diferentes acciones por parte de los actores que están envueltos directa e indirectamente en el proceso. A nivel de la empresa es necesario que la dirección de la misma adopte la cultura de la cooperación competitiva y busque en consecuencia sus aliados más importantes: otras empresas con necesidades similares de cooperación. Adicionalmente se requiere el concurso de los gremios empresariales como vehículo cohesionador y divulgador de la asociatividad, y finalmente se precisa del soporte institucional, fundamentalmente del Estado. El Estado debe no solamente crear las oportunidades de intercambio de información y experiencias de cooperación inter-empresas, sino adecuar el marco legal para la operatividad de las distintas formas organizativas que se pueden adoptar en la asociatividad.

II. Modalidades de asociatividad: características y retos

Dado el amplio espectro de actividades que pueden desarrollarse a través de la asociatividad y las múltiples combinaciones organizacionales que se pueden adoptar para llevar a cabo el esfuerzo colectivo, es conveniente estructurar una especie de tipología de la asociatividad. Los diferentes tipos de asociatividad pueden agruparse atendiendo a varios criterios, a saber:

• En función de las diferentes fases del proceso empresarial: del diseño a la comercialización.

• En relación a cada una de las funciones básicas que existen en cualquier empresa: financiamiento, aprovisionamiento, recursos humanos, servicios, etc.

• Según el alcance de la asociatividad: geográfico, sectorial, especializado, diversificado, integral, etc.

Independientemente de la actividad que sea susceptible de someter a un proceso de asociatividad se debe tener en cuenta que uno de los propósitos fundamentales de este mecanismo de agregación de intereses es la búsqueda de economías de escala sin perder la flexibilidad intrínseca a toda empresa pequeña.

1. La asociatividad a través de las fases del proceso empresarial

Independientemente del tamaño y naturaleza de las empresas en todas ellas se lleva a cabo un proceso que tiene por objeto la creación de valor y que abarca tres fases. La inicial comprende la investigación y desarrollo y el diseño de los productos o servicios que la empresa desea producir. En la fase siguiente se cumplen todas las actividades referentes a la producción de los bienes y servicios de la empresa y la última consiste en la comercialización de los productos.

Por lo general las pequeñas y medianas empresas, por su escasez de recursos o por estar insertadas en redes de producción verticales, no se involucran directamente en todas las actividades de la cadena de valor, pero en aquéllas en que sí lo están es posible identificar oportunidades de asociatividad.

a. En la fase I de diseño del producto/servicio

En general, el diseño de los productos en las empresas comprende tres etapas: la investigación que conduce a una innovación, el desarrollo de esta innovación que eventualmente puede requerir la elaboración de pruebas y ensayos, y el diseño definitivo del producto o servicio.

Aun cuando es generalmente aceptado que una de las ventajas competitivas de las empresas pequeñas es su capacidad de innovación y la sobrevivencia de muchas de ellas dependen del manejo exclusivo de esta habilidad, también es cierto que muchas innovaciones no llegan a materializarse en productos por la falta de recursos para la manufactura o por la dificultad para patentarlas. La asociatividad en la fase de investigación, desarrollo y diseño puede permitir la explotación colectiva de oportunidades y habilidades de las empresas individuales.

Para las PYMEs que operan en redes horizontales, así como para aquellas independientes⁴ la asociatividad en algunas de las actividades de esta fase inicial del proceso empresarial puede resultar atractiva. Por ejemplo, varias empresas pueden constituir una empresa dedicada a gestionar, directamente o mediante subcontratación con otras organizaciones -universidades- la ejecución de algunas actividades propias de la fase: los ensayos, la elaboración de prototipos, la identificación de nuevos materiales, procesos, entre otras.

Una forma organizativa que puede adoptar la asociatividad en esta fase puede ser la contratación conjunta de los servicios a una empresa que se dedique a la explotación de los mismos, incluso la contratación puede llegar a realizarse con instituciones académicas.

La asociatividad para la producción en escala de los productos diseñados a partir de innovaciones de las empresas participantes es una estrategia colectiva que puede dar excelentes resultados en el sector PYME.

b. En la fase II de producción

Durante las fases de producción de los bienes y servicios se pueden establecer dos tipos de oportunidades para la asociatividad: una alrededor del producto y otra sobre el proceso.

En relación al producto, las posibilidades de asociatividad abarcan dos dimensiones: los componentes (piezas o partes integrantes del producto final) y los volúmenes de producción. Para la primera dimensión, la asociatividad puede permitir la elaboración conjunta de algunos componentes que individualmente las empresas no lo puedan fabricar por diversas razones.

La dimensión volumen de la asociatividad alrededor del producto es el caso típico de integración virtual de las diferentes capacidades de producción. En este tipo de asociatividad las ventajas de la consecución de la economía de escala virtual, lograda por todos los participantes, sin que ninguna de ellas realice ampliaciones de sus respectivas capacidades de producción, debe contrastarse con los costos asociados en la corresponsabilidad asumida ante el cliente común por el despacho oportuno y con la misma calidad por parte de todos.

En el proceso productivo también existen diferentes tipo de asociatividad que se pueden enumerar siguiendo la corriente de ingreso, conversión y salida de los materiales en cualquier proceso productivo. Comenzando por el ingreso, la asociatividad puede darse para la adquisición de materias primas, e incluso incorporar a este mecanismo, con la misma figura organizativa o con otra distinta, otras actividades relacionadas con el ingreso de la materia prima a los procesos productivos.

También en la parte correspondiente al proceso productivo, la asociatividad se puede dar en torno a los servicios básicos que generalmente se necesitan en todas las plantas como son los de mantenimiento, inspecciones especiales, paradas de planta, remodelaciones y pequeñas ampliaciones.

También en la parte final del proceso productivo existen oportunidades para la asociatividad empresarial en actividades como la inspección final de productos, particularmente cuando se requieran ensayos y pruebas especiales que demanden equipos especializados y costosos. Otra posibilidad está en el embalaje y almacenamiento del producto antes del envío a los mercados y cuando las empresas no dispongan de suficiente espacio o equipos para el embalaje.

Se debe tener en cuenta que la asociatividad en actividades correspondientes a la fase de producción, la autonomía gerencial -una ventaja distintiva de la asociatividad como estrategia colectiva- se restringe bastante por cuanto se requiere de una estrecha coordinación entre cada una de las empresas participantes con la empresa u organización creada.

c. En la fase III de comercialización

Es en la última fase del proceso empresarial en donde las PYMEs acusan sus mayores debilidades y en consecuencia en donde están presenten las prioridades para la cooperación. También en esta etapa es en donde factores institucionales, específicamente, la acción de los gobiernos, puede dar un soporte para la creación de diferentes formas de asociatividad.

Siguiendo el mismo patrón de las fases anteriores, en la comercialización las actividades que pueden ser sometidas a procesos de asociatividad son:

• La recepción de los pedidos o las solicitudes.

• Los despachos o entregas de productos.

• El transporte de los productos.

• El servicio post-venta.

• En la investigación de mercados.

La recepción coordinada y eficiente de los pedidos o las solicitudes de servicios en las empresas pequeñas, así como los despachos y entregas, suele ser una debilidd que les afecta su credibilidad como proveedores, particularmente cuando los clientes están dispersos en una extensa área geográfica, dificultándose a las PYMEs la asignación de recursos a esta actividad. La debilidad se hace mayor cuando existe un potencial exportador que para explotarlo se requeriría de la dedicación de significativos recursos. La asociatividad para esta actividad puede ser tan simple como la contratación conjunta de un vendedor, hasta la conformación de una empresa comercializadora.

El servicio post-venta cuando requiera ofrecerse en un amplio radio de acción geográfica y que posea carcterísticas susceptibles de alcanzar economías de escala constituye una oportunidad para la asociatividad, particularmente cuando este tipo de servicio sea un requisito para entrar a los mercados.

Por último, la investigación de mercados que, es prácticamente inexistente en la PYME, es un área en la cual es deseable y posible instrumentar formas de asociatividad que pueden permitirle a las empresas participantes un manejo más directo y confidencial que cuando lo realizan a través de alguna subcontratación o alianza estratégica.

2. La asociatividad para las funciones básicas

de una empresa

Independientemente del número de fases del proceso empresarial en las cuales la empresa esté involucrada, siempre será necesario adelantar al menos seis funciones básicas, a saber:

• El financiamiento de las actividades.

• El aprovisionamiento de los recursos físicos, principalmente la materia prima.

• La gestión de recursos humanos.

• La administración y control de los recursos.

• La gestión de calidad.

• La gestión tecnológica.

De las seis funciones básicas relacionadas, al menos en cinco se encuentran oportunidades para la cooperación a través de la asociatividad. La única que no es deseable someter a la asociatividad a fin de garantizar uno de sus atributos esenciales -la autonomía gerencial- es la administración y control de los recursos.

Las cinco funciones básicas en donde es posible adelantar formas de asociatividad serán analizadas en el presente trabajo las relativas al financiamiento, aprovisionamiento y gestión de recursos humanos por ser ellas en donde más se han ensayado diversas formas de cooperación y ayuda hacia la PYME -la financiación- o en donde mayor impacto económico -aprovisionamiento- y de desarrollo de competencias -recursos humanos- se puede lograr en un plazo relativamente corto. La asociatividad para la calidad y la gestión tecnológica, si bien son importantes en cualquier empresa, pueden asumir características similares con las otras tres.

a. Para el financiamiento

El financiamiento de las PYMEs ha sido el tema más abordado tanto en los organismos multilaterales como en los gobiernos nacionales y los organismos gremiales del sector. También en esta función básica de toda empresa es en donde se ha logrado ya materializar varias experiencias de asociatividad como las denominadas garantías comunes o caución común como se les denomina en España.

Según el concepto de caución común, varias empresas constituyen una misma fianza o garantía ante el organismo financiero respectivo, aportando cada compañía una cuota parte de la fianza en forma proporcional al beneficio recibido. Para acceder al crédito, las empresas deben constituir formalmente una empresa que es la que asume la responsabilidad jurídica ante el organismo financiero.

El financiamiento otorgado a las empresas puede ser para la adquisición de materia prima o equipo -incluyendo el arrendamiento financiero- o bien para financiar una investigación correspondiente a la fase de diseño o cualquier otra actividad del proceso empresarial (cadena de valor).

Dadas las fuertes regulaciones existentes en el sistema financiero en la inmensa mayoría de los países, la asociatividad para el financiamiento requiere de un alto grado de formalización jurídica lo que hace aumentar los costos de la cooperación. La manera de compensar tales costos es buscando beneficios que se pueden obtener, ampliando la base de empresas participantes, o bien identificando oportunidades de asociatividad con bajo riesgo financiero.

La ampliación de la base de empresas participantes en una asociatividad para el financiamiento puede introducirle rigidez al proceso de cooperación y largos períodos de captura de los aportes individuales al patrimonio común. Una asociatividad de muchas empresas puede conducir a la pérdida de la identidad de estrategia colectiva, que está orientada a estimular un mecanismo de cooperación para el aumento de la competitividad, acercándolo más al concepto de cooperativa. Este, como ya se ha mencionado, tiene una marcada orientación social. Por otro lado, una figura organizativa de asociatividad con muchos participantes puede estar compitiendo desventajosamente con las instituciones financieras establecidas debido a los costos de creación y operación en los cuales se debe incurrir.

Otra opción para buscar beneficios en la asociatividad para el financiamiento reside en la rigurosa selección y evaluación de los proyectos de las empresas a ser financiados. Ello puede requerir de la organización establecida la creación de unidades especializadas en la evaluación de proyectos de inversión, lo que demandaría recursos humanos e infraestructura que suelen tener con ventajas los organismos crediticios.

Siendo el financiamiento una de las principales debilidades de las PYMEs, la asociatividad para solventar la misma debe ser cuidadosamente instrumentada y mantenerla lo más simplificada que sea posible a objeto de abaratar los costos.

b. Para el aprovisionamiento

Una de las oportunidades de aplicar la asociatividad con mayor viabilidad jurídica y financiera es para el aprovisionamiento de los recursos físicos de toda empresa. En particular, en las compras de materias primas es posible alcanzar acuerdos de agregación de volúmenes de compra que les pueden permitir a las empresas participantes del esfuerzo acceder a sus insumos básicos, e incluso obtener descuentos que de una manera individual no conseguirían.

La asociatividad para el aprovisionamiento si bien no demanda mayores requisitos organizacionales y jurídicos -incluso se puede manifestar a través de la contratación de un comprador común- requiere, sin embargo, algunas características comunes a las empresas participantes, como compartir las especificaciones de la materia prima a adquirir -mientras más estandarizada esta sea, más factible será la asociatividad- o bien abastecerse de un mismo proveedor aun cuando requieran individualmente diferentes tipos de materias primas. Otro requisito importante para garantizar la viabilidad de la asociatividad en este campo es la calidad de los pronósticos de demanda que las empresas tengan inndividualmente.

También la asociatividad para el aprovisionamiento puede ser empleada para la adquisición de equipos e incluso para la contratación de licencias tecológicas y otros activos fijos e intangibles requeridos por las empresas. Sin embargo, la viabilidad de esta modalidad puede estar restringida por la dificultad de conseguir la similitud en los equipos o activos a adquirir, debiéndose convertir en tal caso más en una asociatividad para el financiamiento que para la adquisición.

El aprovisionamiento es una función que no solamente abarca los bienes e insumos materiales que las empresas requieren para sus procesos, sino que incluyen los servicios de diversas índoles como los de información, mantenimiento, ensayos, inspecciones, adiestramientos, entre otros. Las empresas pequeñas generalmente no pueden acceder a muchos servicios individualmente por lo que la asociatividad pudiera ser una opción beneficiosa.

c. Para la gestión de recursos humanos

Tan crítica como la debilidad financiera de las PYMEs es la dificultad que tienen este tipo de empresas para contratar y retener personal calificado para sus operaciones. A diferencia de las empresas grandes, las cuales disponen de unidades especializadas y dedicadas a la gerencia de los procesos básicos de recursos humanos -selección, entrenamiento y desarrollo, entre otros- las empresas pequeñas y medianas adolecen de una capacidad de gestión para sus recursos humanos. La asociatividad puede ser un adecuado mecanismo para la superación colectiva de carencias individuales en el área de los recursos humanos.

Más allá de las tradicionales actividades de reclutamiento y selección de personal, que no requieren de mayores esfuerzos para su satisfacción individual por las empresas, son las actividades de aseguramiento y protección médico-social de los trabajadores en donde hay carencias de soluciones adaptables a las PYMEs y por ende un reto para la asociatividad.

Tomando en cuenta que actualmente los países de la región viven un período de transición en donde aún están en pleno proceso de desarrollo nuevas instituciones de protección médico-social para los trabajadores y transcurrirá un período de tiempo relativamente largo para su consolidación, la asociatividad puede ser una opción temporal beneficiosa para las pequeñas y medianas empresas que deseen cooperar para enfrentar eficiente y colectivamente la problemática de protección de sus trabajadores. Por ejemplo, las empresas en una misma localidad -se requiere en este caso el factor espacial- puede establecer una asociatividad para satisfacer algunas necesidades básicas de protección médico-social que son comunes a las empresas, independientemente del tipo de producto que elaboren o el mercado atendido. Tal es el caso de los exámenes de laboratorio, consultas odontológicas, medicina general, préstamos cooperativos para consumos esenciales y otras actividades.

Por otra parte, si bien en casi todos los países existen instituciones del Estado, así como diversas asociaciones del sector privado y laboral, para satisfacer las necesidades de formación de recursos humanos de las empresas, la realidad es que el grado de satisfacción de los mismos es ínfimo, si se toman en cuenta no sólo las ineficiencias de las instituciones actuales, sino la creciente brecha entre los requerimientos de la competitividad y los recursos disponibles para la educación laboral. Mientras las grandes empresas disponen de mayor holgura para dedicarle esfuerzos a la formación de sus recursos humanos, las pequeñas y medianas adolecen no sólo de la falta de recursos sino de estrategias sólidas al respecto. La asociatividad puede ser una opción para la superación de estas restricciones de la PYME aunque podría verse limitada, por la existencia de instituciones ya establecidas para la formación de recursos humanos y la naturaleza tan específicas de las necesidades de cada empresa participante, sobre todo cuando éstas pertenecen a sectores industriales diferentes.

Tabla 2
Combinaciones posibles de asociatividad según
el proceso empresarial y las funciones básicas
(algunos ejemplos)

d. Las combinaciones de las diferentes modalidades de asociatividad

Correlacionando las posibilidades de asociatividad según las fases del proceso empresarial con las funciones básicas se puede obtener una matriz (ver Tala Nº 2), que ilustra las diferentes combinaciones posibles. Para cada configuración de asociatividad existirán retos gerenciales específicos y una alta, mediana o baja probabilidad de viabilidad en función de los sectores industriales y geográficos involucrados.

Además de los diferentes tipos de asociatividad que se pueden dar en atención a las distintas combinaciones relacionadas anteriormente, es factible configurar organizaciones para este mecanismo de cooperación en atención a su alcance geográfico, industrial o funcional. Por ejemplo, las asociatividades geográficas pueden tener ámbitos desde locales hasta supranacionales, incluyendo nacionales; mientras que en algunos sectores industriales se pueden crear varias organizaciones de asociatividad si las especificidades y el número de empresas participantes justifican una focalización sectorial.

Finalmente el alcance de la acción de las organizaciones creadas para la asociatividad puede ser acotado para una función específica, por ejemplo, el financiamiento o el aprovisionamiento, o bien tener un alcance integral que cubra más de una función⁵. Esto último, sin embargo, no es recomendable por los riesgos de dispersión de esfuerzos en actividades asociativas bastante diferentes entre sí. Por ejemplo, la asociatividad para el financiamiento de equipos es bastante diferente de la asociatividad para el registro y explotación comercial de las patentes.

Bibliografía

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• Enright, M. 1993, «Organization and Coordination in Geographically Concentrated Industries». Working Paper 93 051. Harvard Business School.

• Ghosh, S. 1996, «Reverse linkages: the growing importance of developing countries». Finance & Development/March.
• Kagami, M. 1995, «The voice of East Asia. Development implications for Latin America. Tokyo: institute of Developing Economies.
• Nalebuff, B. y A. Brandenburger, 1996. The Second Industrial Divide. New York: Basic Books.
• Rosales, R. 1996a, Estrategias gerenciales para la pequeña y mediana empresa. Caracas: Ediciones IESA.
• 1996b, «La productividad en servicios=gerentes + clientes». Revista Debates IESA. Nº 5.

NOTAS

1. La anterior afirmación se sustenta en el cambio paradigmático que se viene operando dentro del proceso de apertura y ajuste de las economías en los países en vías de desarrollo. Ya el sector PYME, y en general, el sector industrial no es objeto de políticas públicas con connotaciones sociales como las de dar empleo, pues éstas se han reservado para las denominadas micro-empresas (familiares o con menos de cinco empleados) y artesanos, en las cuales la figura de la cooperativa puede jugar un rol importante.

2. Este término no tiene traducción directa del inglés y ha sido adaptado desde la topografía («bench mark»: un punto de referencia de conocida posición y elevación) para identificar las mejores prácticas gerenciales de una empresa de la competencia o de otro sector que sirven de base para el diseño de una estrategia de mejoramiento. Para un análisis más detallado de este tópico se sugiere consultar a Boxwell (1994).

3. Las redes horizontales están orientadas a los mercados en donde diferentes empresas compiten para satisfacer a los mismos. Debe distinguirse este tipo de red de la estrategia de horizontalización que eventualmente una empresa puede perseguir a través de la ampliación de sus líneas de productos, cada una de estas correspondiendo a un mercado o segmento distinto.

4. Se entiende por empresas independientes, en el contexto del presente trabajo, aquellas empresas que deciden contactar directamente a sus clientes sin integrarse a cadenas de producción o de comercialización. Estas empresas requieren de estrategias gerenciales específicas diferentes a las de las empresas insertadas como proveedores (Rosales 1996a).

5. Una opción de asociatividad que puede desarrollarse es para la construcción de parques industriales para los PYMEs en donde éstas resuelvan de forma económica algunos servicios requeridos para un buen funcionamiento de estos conglomerados industriales tales son los casos de los comedores, servicios públicos (electricidad, agua y otros) o médico-asistenciales, entre otros.

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